Em um setor marcado por margens pressionadas, volatilidade de matérias-primas, complexidade logística e forte competição entre marcas, canais e distribuidores, a precificação costuma ser tratada como uma consequência dos custos ou como uma decisão pontual da área comercial. No entanto, ela pode, e deve, ocupar um papel muito mais estratégico na indústria de tintas e revestimentos.

Um estudo da McKinsey & Company sobre o setor de distribuição mostra que um aumento de 1% nos preços pode gerar uma elevação superior a 22% na margem EBITDA e um aumento de 25% no preço das ações, no universo analisado pela consultoria. Esses números não devem ser interpretados como uma promessa de resultado para qualquer empresa brasileira. Eles evidenciam, contudo, a força que a precificação pode exercer sobre a rentabilidade quando é tratada de maneira estruturada, disciplinada e integrada às demais decisões do negócio.

Embora a análise da McKinsey esteja concentrada em distribuidores, sua lógica é especialmente relevante para a cadeia de tintas e revestimentos. Fabricantes, distribuidores, lojas, aplicadores e clientes industriais tomam decisões de preço em um ambiente no qual custo, desempenho técnico, disponibilidade, prazo, serviço e percepção de valor estão permanentemente conectados.

O preço não é apenas um reflexo do custo. A formação de preços em tintas e revestimentos começa, naturalmente, pela estrutura de custos. Resinas, pigmentos, cargas, solventes, aditivos, embalagens, energia, mão de obra, frete e tributos afetam o custo final. Mas o preço adequado não pode ser definido apenas pela aplicação de um percentual sobre esse custo.

Produtos com formulações, desempenhos e aplicações diferentes não entregam o mesmo valor ao cliente. Uma tinta pode ser comparada pelo preço da embalagem, pelo preço por litro ou pelo custo estimado por área aplicada. Em muitas situações, rendimento, cobertura, durabilidade, facilidade de aplicação, tempo de secagem, acabamento, segurança e suporte técnico também influenciam a decisão de compra.

Isso significa que a pergunta relevante não é apenas “qual é o nosso custo?”, mas também: qual problema o produto resolve, para quem ele é mais importante e quanto valor essa solução entrega em cada canal e aplicação? Essa mudança de perspectiva permite abandonar a lógica de preço único e construir uma arquitetura comercial mais coerente com o mercado.

Uma receita mais rentável origina de portfólio e inovação. A discussão sobre precificação não começa quando o produto chega à tabela comercial. Ela começa na definição do portfólio e nas decisões de inovação. Uma empresa pode aumentar a receita por meio de volume, reajustes, novos canais ou novos produtos. Mas crescimento de faturamento só se transforma em criação de valor quando o portfólio é desenvolvido e gerenciado com clareza sobre o papel de cada produto na estratégia do negócio.

No segmento de tintas e revestimentos, um portfólio equilibrado pode combinar produtos de entrada, itens de maior giro, soluções de desempenho superior, produtos técnicos, especialidades e inovações voltadas a necessidades ainda pouco atendidas. Cada uma dessas categorias pode cumprir uma função diferente: gerar tráfego, ampliar o mix, defender participação, elevar o ticket médio, fortalecer a marca, abrir novos mercados ou contribuir diretamente para a margem.

Por isso, todo novo produto deveria nascer acompanhado de uma hipótese comercial clara. Para qual segmento e aplicação ele foi desenvolvido? Qual problema resolve? Qual é o seu diferencial técnico ou econômico? Quem está disposto a pagar por esse diferencial? Qual preço-alvo, margem mínima e volume esperado justificam o investimento? Que produtos existentes ele pode complementar ou substituir? Sem essas respostas, a inovação corre o risco de produzir itens tecnicamente interessantes, mas comercialmente subaproveitados ou incapazes de remunerar adequadamente o capital investido.

A precificação também precisa acompanhar o ciclo de vida do produto. O preço de lançamento, a estratégia de penetração, a evolução da escala produtiva, a entrada de concorrentes, a ampliação da distribuição e a maturidade da demanda podem exigir decisões diferentes ao longo do tempo. Em vez de aplicar um único markup, a empresa deve acompanhar a contribuição de cada item para a receita, a margem, o mix, a retenção de clientes e a rentabilidade do portfólio como um todo.

Essa integração aproxima as áreas de pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas, operações e finanças. A inovação deixa de ser avaliada apenas pela capacidade de formular um produto novo e passa a ser analisada também por sua capacidade de gerar receita incremental, reduzir a dependência de produtos comoditizados, ampliar a percepção de valor e construir vantagens competitivas mais sustentáveis.

É o fim da precificação baseada apenas em planilhas. A McKinsey chama atenção para a insuficiência de aumentos anuais generalizados, repasses uniformes de custos, markups aplicados indiscriminadamente e matrizes de preço mantidas em planilhas.Esses instrumentos podem continuar sendo úteis como apoio, mas deixam de ser suficientes quando o mercado muda mais rapidamente do que os ciclos internos de revisão.

No segmento de tintas e revestimentos, a pressão pode variar de acordo com a região, o canal, o perfil do cliente, o volume comprado, o mix, a cor, a embalagem, a aplicação e a disponibilidade do produto. Um mesmo item pode ter papéis comerciais diferentes: ser referência de preço em uma loja, compor uma solução técnica em um cliente industrial ou funcionar como produto de margem em determinado canal.

Quando todas essas situações recebem o mesmo tratamento, surgem distorções. Algumas contas recebem descontos maiores do que o necessário, outras deixam de comprar por falta de competitividade; produtos estratégicos perdem posicionamento, e a equipe comercial passa a corrigir manualmente problemas que deveriam ser resolvidos pela própria política de preços.

A resposta não é aumentar preços indiscriminadamente, é construir uma capacidade de precificação capaz de acompanhar o mercado, recomendar condições adequadas, personalizar ofertas e proteger a margem sem comprometer a confiança do cliente.

Quatro capacidades para uma precificação mais inteligente:  O estudo da McKinsey organiza essa evolução em quatro capacidades. Para a realidade brasileira de tintas e revestimentos, elas podem ser traduzidas da seguinte maneira.

1. Base de dados e cadastro de produtos confiáveis

Uma boa decisão de preço depende de informações consistentes. É preciso conhecer a hierarquia de produtos, as famílias de aplicação, os atributos técnicos, as embalagens, os equivalentes, os substitutos, os canais, os custos logísticos e as condições comerciais associadas a cada item.

Cadastros incompletos ou inconsistentes dificultam a comparação entre produtos, prejudicam a identificação de alternativas e aumentam a dependência de descontos manuais. Também podem gerar análises equivocadas de margem quando custos, unidades de medida, conversões ou condições de pagamento não estão corretamente relacionados à venda.

Essa base de dados também deve permitir uma visão integrada do portfólio. É importante saber quais produtos geram receita, quais protegem margem, quais atraem clientes, quais ampliam o mix e quais consomem recursos sem entregar retorno compatível. Para os novos produtos, a rastreabilidade entre projeto, lançamento, vendas, margem e recompra é essencial para verificar se a inovação está cumprindo a função estratégica para a qual foi concebida.

A inteligência artificial pode acelerar o trabalho de padronização e enriquecimento de dados, mas não substitui a governança. É necessário definir responsáveis, critérios de atualização, regras de aprovação e indicadores para acompanhar a qualidade das informações. Algoritmos sofisticados não compensam uma base de dados sem confiabilidade.

2. Precificação dinâmica, com modelos e limites claros

A precificação moderna combina dados de transações, comportamento da demanda, movimentações de concorrentes, disponibilidade, custos e objetivos comerciais. O propósito não é alterar preços de maneira automática e sem controle, mas recomendar o melhor preço possível dentro de limites definidos pela estratégia.

No setor de tintas, produtos de alta rotatividade podem exigir uma leitura diferente daquela aplicada a itens técnicos, especiais ou de menor giro. Commodities e matérias-primas com forte exposição à variação de mercado demandam acompanhamento específico. Produtos destinados a contas estratégicas podem requerer critérios adicionais, considerando volume, recorrência, risco de crédito, serviço técnico e potencial de relacionamento.

Para funcionar, um modelo precisa de guardrails, ou limites de proteção, como pisos e tetos de preço, regras para itens-chave, critérios de aprovação e níveis de alçada. A automação deve reduzir decisões improvisadas, não eliminar a responsabilidade da gestão.

3. Segmentação e personalização das ofertas

Clientes diferentes atribuem valor de maneira diferente e não apresentam necessariamente a mesma sensibilidade ao preço. Por isso, a política comercial precisa considerar segmentos de clientes, canais, regiões, aplicações, frequência de compra, volume, mix, potencial de crescimento e comportamento de pagamento.

Com dados organizados, torna-se possível definir descontos condicionados a critérios objetivos, como volume, composição do pedido, recorrência, retirada programada ou ampliação do mix. Também é possível recomendar produtos complementares, organizar campanhas por perfil e levar condições personalizadas para os canais digitais.

A personalização não significa tratar cada cliente de forma arbitrária. Pelo contrário: significa substituir descontos discricionários por regras transparentes, coerentes e economicamente justificáveis. A equipe comercial ganha mais clareza para negociar, enquanto a empresa reduz a erosão de margem causada por concessões sem contrapartida.

4. Inteligência de contratos e proteção da margem

A rentabilidade de uma conta não está apenas no preço de tabela ou no desconto apresentado na proposta. Ela também depende de prazos de pagamento, bonificações, rebates, devoluções, créditos, fretes, verbas comerciais, metas, níveis de serviço e regras de reajuste.

Em contratos complexos, pequenas diferenças entre o que foi acordado e o que foi executado podem se transformar em perdas recorrentes. Ferramentas de inteligência contratual ajudam a organizar documentos, localizar cláusulas relevantes, comparar condições e identificar riscos de vazamento de margem. Quando o contrato permite, também podem apoiar a recuperação de valores e a preparação de negociações de renovação.

Para a indústria de tintas e revestimentos, essa visão é importante tanto em grandes contas industriais quanto em acordos com distribuidores e redes de varejo. O preço negociado precisa ser analisado junto com o custo de servir cada cliente e com a contribuição efetiva de toda a relação comercial.

Essa agenda é urgente no Brasil: a indústria brasileira de tintas e revestimentos convive com diferentes níveis de concorrência, canais com estruturas próprias, exigências técnicas específicas e ciclos de compra distintos. Ao mesmo tempo, variações de matérias-primas, câmbio, frete, tributos e disponibilidade podem alterar rapidamente a economia de um produto ou de uma conta.

Nesse ambiente, repassar custos de maneira uniforme pode ser tão arriscado quanto não repassá-los. O primeiro caminho pode destruir competitividade em determinados produtos ou canais; o segundo pode comprimir a margem onde o mercado já comporta uma revisão. A decisão precisa combinar dados, estratégia, percepção de valor e conhecimento comercial.

O primeiro passo não exige uma transformação tecnológica radical. É possível começar com um diagnóstico objetivo: quais produtos e clientes concentram a margem? Onde os descontos são concedidos sem contrapartida? Quais itens têm preço desatualizado? Quanto da margem é perdido por frete, prazo, devolução ou bonificação? Quantas exceções são aprovadas manualmente e por quais motivos?

As respostas ajudam a priorizar iniciativas. Em alguns casos, o maior potencial estará na revisão da arquitetura de descontos. Em outros, na segmentação de clientes, na organização do cadastro, na atualização de custos, na análise de contratos ou na definição de preços por canal. Para os novos produtos, o diagnóstico deve começar antes do lançamento, avaliando se a proposta de valor, o posicionamento, o preço-alvo, a margem esperada e o custo de servir estão coerentes com o mercado que se pretende conquistar. Depois, é preciso acompanhar a velocidade de adoção, a recompra, a canibalização do portfólio e a contribuição efetiva para o resultado.

A inteligência artificial pode acelerar essas etapas, mas o impacto depende da qualidade do problema escolhido e da disciplina de execução. A tecnologia pode ajudar a identificar padrões, testar cenários e recomendar preços; a decisão sobre quais inovações merecem investimento continua sendo uma responsabilidade estratégica da organização.

Precificação funciona também como competência organizacional: a principal mensagem da McKinsey é que precificação não deve permanecer restrita a uma planilha, a um sistema ou à negociação individual de cada vendedor. Ela precisa ser tratada como uma competência organizacional, com patrocínio da liderança, participação das áreas comercial, financeira, industrial, logística e de tecnologia, além de indicadores que mostrem o efeito das decisões sobre receita, margem e relacionamento com o cliente.

Para o segmento de tintas e revestimentos, isso significa integrar custo, desempenho técnico, aplicação, disponibilidade, canal e percepção de valor. Significa também reconhecer que o preço é parte da proposta de valor – e não apenas a última etapa da formação comercial.

Essa integração é particularmente importante para a inovação. Um novo produto pode representar uma fonte de receita incremental, melhorar a rentabilidade média do portfólio e fortalecer o posicionamento da empresa, mas somente quando seu diferencial é percebido pelo mercado e traduzido em uma proposta comercial capaz de capturar parte do valor criado. Desenvolver bem é necessário, desenvolver algo que o cliente reconhece, compra e recompra é o que transforma inovação em resultado.

As empresas que desenvolverem essa capacidade estarão mais preparadas para enfrentar a volatilidade, proteger a margem e investir em inovação. Não se trata de escolher entre preço e relacionamento, trata-se de criar uma política de preços suficientemente inteligente para sustentar os dois.

No fim, precificar melhor não significa simplesmente cobrar mais. Significa compreender melhor o valor entregue, estabelecer regras mais coerentes e tomar decisões mais rápidas, consistentes e rentáveis. Venda após venda, contrato após contrato, a precificação pode deixar de ser uma fonte de conflito e se transformar em uma das principais alavancas de competitividade da indústria brasileira de tintas e revestimentos.

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Referências

McKinsey & Company: “Pricing in distribution: A strategic growth engine”, 17 de julho de 2026.