As decisões orçamentárias são muitas vezes ancoradas no passado. 

Veja como desalojá-los.

Lembra da sua última reunião de orçamento? Se você é como muitos CFOs, foi um processo longo e exaustivo que não foi particularmente eficaz. À medida que os apresentadores lhe mostravam seus planos, você provavelmente desafiou todos os números e explorou todas as suposições. No final, você pode ter aumentado um pouco as metas, mas, para ser honesto, você tem que admitir que o orçamento final de cada unidade para o próximo ano se parecia muito com o que seus gerentes propuseram no início do processo orçamentário – o que por sua vez, não foi muito diferente da última previsão para este ano ou do desempenho real do ano anterior.

Ouvimos variações dessa história repetidas vezes em empresas de todos os setores e regiões, e os executivos se perguntam por que o processo se desenrola assim e o que eles podem mudar nele. A resposta curta, em muitos casos, é que você está ancorado. A ancoragem é um viés psicológico bem conhecido pelo qual uma informação fica em sua mente e influencia sua interpretação de informações subsequentes, mesmo que você não tenha consciência disso. No caso do orçamento, ficar preso nos mesmos números de ano para ano é quase inevitável. Mas existem maneiras de orientar o processo para desafiar o status quo ou a alocação padrão – e elas também funcionam com outros processos de definição de metas ou alocação de recursos.

Muitos estudos mostraram que mesmo números obviamente irrelevantes influenciam as estimativas. Em um exemplo, os entrevistados foram solicitados a estimar a idade de Mahatma Gandhi no momento da morte. Antes que eles tivessem que responder, metade foi questionada se Gandhi tinha menos ou mais de 9 anos quando morreu; a outra metade foi questionada se ele tinha menos ou mais de 140 anos. Ambas as perguntas são absurdas e suas respostas óbvias, então você acha que os entrevistados as teriam desconsiderado completamente. No entanto, o primeiro grupo, em média, deu estimativas da idade de Gandhi na morte que eram 17 anos mais jovens do que o segundo grupo. Se as pessoas podem ser ancoradas por insumos obviamente irrelevantes, imagine a atração gravitacional de números altamente relevantes no processo orçamentário, como os resultados deste ano ao discutir as metas do próximo ano.

Muitas técnicas de gestão tentam superar esse desafio. O orçamento base zero é um deles, mas o processo é demorado e irrealista anualmente. Outro é o exercício “o que seria necessário”, em que o CFO questiona os gerentes sobre, por exemplo, o que seria necessário para dobrar sua taxa de crescimento presumida ou alcançar os mesmos resultados com metade dos recursos. Quando usados com moderação, esses são desafios úteis que podem levar as equipes a repensar suas suposições. Mas eles também podem levar a conversas sobre orçamento ineficazes se se tornarem muito familiares, pois os apresentadores aprendem a esperar o desafio e aprimoram seus argumentos para um determinado número de orçamento ou meta de desempenho. A maioria dessas técnicas ainda é suscetível à influência do desempenho passado. Na verdade, descobrimos que as âncoras são tão poderosas que apenas outra âncora pode desalojá-las. A reancoragem combate a âncora da história e da convenção com outra âncora, fundamentada em um conjunto diferente de fatos. Por exemplo, considere apenas um aspecto de uma discussão de orçamento em que você concorda com metas de vendas para várias regiões. Para reancorar a discussão, você precisaria dar três passos.

Identifique o que determinará o desempenho. Defina critérios baseados em fatos que definam o que é possível em relação às vendas, como tamanho do mercado, participação de mercado atual e número de funcionários da força de vendas em relação aos concorrentes. Não tente incluir todos os fatores que afetam as vendas; os critérios precisam ser plausíveis, não exaustivos. É importante garantir que dados objetivos possam ser encontrados para aqueles que você escolher. 

As metas (ou resultados) deste ano não devem ser um fator – elas já têm peso suficiente como âncora. Alternativamente, dados de benchmarking de concorrentes podem ser bastante úteis neste contexto. Descobrimos que três a sete critérios objetivos geralmente são suficientes para obter um modelo plausível, “bom o suficiente”. Por exemplo, uma empresa de produtos de consumo construiu esse modelo usando apenas quatro critérios: tamanho atual do mercado, crescimento projetado do mercado (em valor absoluto em dólares, não em termos percentuais), posição competitiva atual e uma métrica composta para intensidade competitiva.

Estimar o potencial de vendas. Isso não deve exigir um esforço maciço. O objetivo aqui é definir as metas de vendas do próximo ano como se você não conhecesse as deste ano, contando apenas com os critérios que você definiu. Muitas técnicas de modelagem fazem isso, mas a mais simples – uma regressão estatística baseada em seus critérios – geralmente é suficiente porque não se destina a ser um modelo preditivo.

Para calibrar seu modelo, você precisa verificar se ele é direcionalmente consistente com as vendas dos últimos anos, gerando resultados plausíveis na maioria dos casos. Provavelmente é preciso o suficiente se a saída do modelo estiver dentro de 10% dos números históricos em dois terços dos territórios de vendas. Se não for esse o caso e os resultados do modelo forem extremamente diferentes dos seus planos existentes na grande maioria dos casos, pode ser porque os critérios ou os dados usados no modelo estão errados. Mas se você confirmar que os critérios e os dados estão corretos, seus números históricos podem ser totalmente arbitrários. Em tais circunstâncias, você precisará de um repensar mais fundamental do que a reancoragem pode fornecer.

Posicione o modelo como uma segunda âncora. Com um modelo bem construído em mãos, você pode usar sua saída para desafiar o status quo e mudar a dinâmica da discussão. Por exemplo, em vez de iniciar uma reunião de orçamento dizendo: “Você está no caminho certo para vender 100 unidades este ano e pretende 103 no próximo ano. Eu acho que você pode fazer melhor”, você pode mudar a conversa para algo mais concreto: “Você está mirando em 103 unidades no próximo ano, mas o modelo me diz que você tem potencial para mirar em 120”.

É claro que isso exigirá uma discussão mais longa. Felizmente, em nossa experiência, essas conversas raramente são necessárias para mais de um terço dos territórios de vendas de uma empresa. De resto, as metas propostas estarão próximas da estimativa do modelo, para que as discussões possam avançar mais rapidamente.

As empresas que aplicam esse tipo de abordagem descobrem que concentra o debate onde é necessário e reduz a inércia que a ancoragem induz. Não é uma panacéia: no final das contas, você ainda terá que tomar decisões difíceis. Mas a reancoragem ajudará a tornar as conversas difíceis consideravelmente mais produtivas.

Traduzido do artigo “Is your budget process stuck on last year´s numbers?

Escrito por Dan Lovallo é professor da University of Sydney Business School, pesquisador sênior do Institute for Business Innovation da University of California, Berkeley, e consultor da McKinsey; Olivier Sibony é diretor do escritório da McKinsey em Paris.